Blog Image

Creative-Cuisine

om allt i världen

Denna sida är privat och uttrycker endast mina personliga tanker och åsikter. Det kan gäller Mat och vin, samhällshändelser eller något som jag tänker på just nu.

Efter har läst Dumhetsparadoxen av Mats Alvesson och Andre Spicer

Arbetsmarknadspolitik, Politik, Trender och Framtiden Postad av Heinz GlöcklerPosted on fre, maj 02, 2025 16:15

Dumhetsparadoxen i dagens organisationer som jag kan relaterar till utifrån mitt långa arbetsliv

Allt fler företag och organisationer efterfrågar inte längre faktabaserade rapporter eller djupgående analyser. Istället blir den avgörande faktorn i en prestationsbedömning en välgjord PowerPoint-presentation – som visar att man ”gör något” inför sina närmaste följare, kunder eller övriga delar av organisationen. Att resa runt och visa samma budskap och PPT är det vad räknas istället för faktiska resultat. Jag kallar detta för dumhetsparadoxen – ett begrepp lånat av Mats Alvesson och ANdre Spicer som inspirerade mig att reflektera djupare kring dessa frågor, och som används i Citat och textutdrag. ISBN 97891888589279

I stället för att vara kunskapsintensiva och fakta-/insiktsdrivna har många organisationer förvandlats till propaganda eller dumhetsmaskiner, där i grunden intelligenta människor reduceras till verktyg för interna policies och mediala narrativ. Problemen hanteras inte vid roten – det är enklare att skylla på andra än att granska sin egen roll eller organisationens struktur eller för guds skull medlemmarnas eller kundernas eget ansvar.

Reflektion, noggrann analys och självständigt tänkande vittrar sakta bort. Misstankar kan finnas, men de kvävs ofta redan i sin linda av närmaste chef – och inte nog med det, medarbetaren kan till och med belönas för att tysta sitt ifrågasättande. Resultatet blir att tanklöshet och brist på konsekvensanalys blir standardläge – modus operandi – i många organisationer.

Smarta människor i smarta organisationer gör ofta dumma saker – eftersom de ska tänka och arbetar kortsiktigt, följer linjen slaviskt och undviker att ställa för många frågor. Det riskerar ju att störa och väcka motstånd. Att inte ifrågasätta gör livet enklare: du passar bättre in, kommer överens med kollegor och undviker att trampa på några miner – trots att alla egentligen skulle må bättre av att dessa minor röjs.

Att hålla fast vid en övertygelse trots överväldigande bevis på motsatsen är en klassisk indikator på funktionell dumhet – så länge man fortsätter att vara ”produktiv” att arrangerar väckelsemöten för likasinnade och för att övertyga att man gör nytta. I många organisationer har det vuxit fram en gemensam mediekultur där det viktigaste är hur budskapet paketeras: en slående rubrik eller ett inlägg i debatten anses starkt påverka mottagaren, även om det som sägs är ytligt och inte grundar sig i fakta. Det är underhållningsvärdet – visningar, likes och delningar på LinkedIn (det vill säga ”de vuxnas Facebook”) – är det som räknas som resultat – man syns och visa upp sig.

Genom att upprepa samma budskap i seminarier, möten och dialoger – alltid via PowerPoint, där avsändaren kontrollerar narrativet – skapas starka medlems och organisationskulturer. Dessa kulturer tänker åt medlemmarna och ger en känsla av integration och riktning. Men samtidigt riskerar man att fastna i en sluten förståelse, där ifrågasättande uteblir och nyanser försvinner. Återkommande budskap vid varje tillfälle skapar samsyn – men också likriktning.

Fokus hamnar ofta på att lägga skulden på andra, snarare än att analysera sina egna utmaningar. Staten blir en tacksam måltavla. Här råder konsensus – man marscherar i takt, utan att ifrågasätta innehållet i budskapet, som kanske i grunden är bristfälligt.

När individer internaliserar starka organisationskulturer blir det nästan omöjligt att tänka annorlunda. Den egna identiteten sammanflätas med organisationens, vilket gör att ifrågasättande av budskap eller strukturer upplevs som ett hot – snarare än som ett bidrag till lösningar på verkliga utmaningar.

Jag har också insett att ”duktiga ledare” ofta är effektiva dumhetsledare. Det gör deras arbete enklare, och organisationen verkar fungera smidigare – åtminstone på kort sikt. Funktionell dumhet har nämligen flera fördelar: den hjälper individer att hantera sina egna tvivel, vara glada, känna sig bekväma med tvetydighet, samarbeta med kollegor och chefer, samt verka positiva och produktiva. Den gynnar karriärutveckling, löneutveckling och ett bekvämt arbetsliv – både för ledare och medarbetare.

Funktionell dumhet fungerar alltså som ett socialt smörjmedel i organisationer och skapar en trivsam arbetsmiljö – tills man upptäcker glappet mellan uttalade värderingar och verkligheten hos kunder och medlemmar. Den kan innebära att man blundar för problem, ignorerar sanningen och missar viktiga signaler – eftersom kulturen man verkar i inte tillåter andra perspektiv.

Tycker att Mats Alvesson och Mike Spencer har skrivit en väckarklockan för smarta organisationer eller som vill blir sådana – för att överlever en omvärld som förändras allt snabbare. Dumhetsparadoxen skapa inte en framgångsrik organisation med bestående framgång att levererar resultat och göra skillnaden.

Mats Alvesson är Prof. i Företagsekonomi vid Lunds Universitet – forskning runt ledning och organisationsteori – en av mina favoriter som har hjälp mig att förstå beteenden och kunna vänder trender och förhållningssätt.

Mike Spencer Prof. i Organisational Behaviour vis Cas Buisness School, City Universitet London särskild med fokus på hållbar affärsverksamhet, arbetsplatsbeteende och organisationsförhållanden



Resonemang runt mitt arbetsliv och mina arbetsplatser som anställd.

Arbetsmarknadspolitik, Mat och Vin, Politik, Trender och Framtiden, Utbildningspolitik Postad av Heinz GlöcklerPosted on mån, april 14, 2025 12:57

Jag har försökt att göra en analys av mitt arbetsliv och mina arbetsplatser., dels för att ser på vilka platser jag har drivits bäst, utvecklas mest som professionella yrkesutövare och hur det har påverkat mitt sätt att tänka och agerar. Många små rubriker har jag sammanfattad i fyra övergripande parameter. Sedan få man ju inte glömmer att olika arbetsplatser har olika fokus. Det kan vara organisationer som skapar förutsättningar för allmänheten – styrd via demokratiska processer där man har alltid medborgarnas bästa framför ögon. Sedan finns det policy organisationer som företräder särintressen för att uppnår förändringar som gynnar dess medlemmar. Och företag som har syfte att visa ekonomiska resultat i form av vinst som uppnås via att det levererar den kvalitet som kunderna efterfrågar och beredd att betala förr.

Därav har det varit inte lätt att lägga ihop och jämn föra – men detta är mina personliga upplevelser, som visar även en bredd i mitt yrkesliv och det kompetenser som varje enskild arbetsplats har tillförd mig.

Innovation och Utveckling: här tog jag höjd på arbetsplatsens eller avdelningens innovationsförmåga att förnya sig och förmåga att ligger långt förre i utvecklingen. Men även att ser till att alla medarbetare erhåller den kompetensutvecklingen som behövs för att lyfta organisationen mot att kunna presterar nu och i framtiden. Fokusen har varit man agerar och inte reagerar, samt är påläst i varje detalj., värderar fakta och inte söker rubriker i media .Organisationen är öppen och premierar – utvecklingsförmåga, göra grundliga analyser, och att tänker nytt.

Arbetsmiljö och Kultur : Finns där en innovativ, utvecklande och framåtsyftande kultur där det ingår en vilja att granska sig själv för att hela tiden förbättras. Och där inte bara själva arbetsuppgifter mer även arbetsområden och fokus vad som är viktig för kunder, medlemmar eller avnämaren av tjänsten. Finns det tydlig vilja att aktiv lösa utmaningar eller ropar man att andra ska göra jobbet. Alternativ att den präglas den mera av en mycket avvaktande inställning, tyckande utifrån personliga särintressen. Även att mera lita på sin egna upplevelser än vad som visas i fakta och även via omvärldsanalys. Att inte göra fel och bevara processer och rutiner trots att omvärlden förändras snabbt. Jag förutsätter att man är alltid strävar att vara på topp i den tekniska och digitala utvecklingen som påverkar effektivitet och omställningen.

Personlig Utveckling: Organisationen främjar din personliga utveckling – man erhåller input och utvecklas själva som person. Via givande input, och hög kompetens även i sakfrågor av ledningen lyfts i hela organisation, vidgar man sin horisont där man inte skapar stuprör. Företag eller Organisationen utvecklas tillsammans mot nya höjder. Ledningen eller den närmaste ledare har förmåga att ser mot framtiden, är inte rädd för att förändringar en tydlig förebild som främjar den egna utvecklingen. Frustrerande är att du ger du bara till organisation men erhåller inte lika mycket tillbaka, där flera drar nytta av Dig än att du utvecklas själva.

Resultatfokus: Organisationen kräver Resultat och den bygger på fakta och empiri och även till mäta. Man prioriterar resultat som går att mäta kortfristig eller långfristig. Det finns en detaljerad Verksamhetsplan där allt mäts för att eventuella förbättra eller lägga ner åtaganden inte uppnås. Man granska sig själv och inte bara ser utmaningar och lyfter det vidare, utan är aktiv för att lösa det själva. Detta gäller även gamla rutiner eller projekt som har funnits länge. Kill your darling eller lägg ner Dina favoriter och käpphästar som kostar och som inte ger valuta tillbaka.

Vad som inte finns med är min 22 åriga tid som egen företagare. 5 är högsta betyg i varje delrubrik Totalt 20 poäng.

Har det funnits någon eller något som påverkat mig i min utveckling – både som människa och yrkesperson – och som har lett fram till mina slutsatser ovan? Ja, definitivt. De första 20 åren av mitt yrkesliv präglades starkt av gastronomi på högsta nivå. Därefter följde en tid som företagare, och senare som anställd inom olika sektorer. Det är utifrån dessa erfarenheter jag har format vad jag idag prioriterar mest hos en arbetsgivare eller organisation.

Det finns en tydlighet i min analys: vad jag själv uppskattar, och vad som attraherar mig – vilket i många avseenden inte skiljer sig särskilt mycket från vad dagens unga generation också värderar.

Jag trivs bäst med arbetsuppgifter som har ett tydligt fokus och är resultatinriktade – gärna något nytt, där jag får fördjupa mig genom analyser och fakta för att sedan ta ställning och komma med förslag. Jag uppskattar nytänkande, problemlösning och utmaningar, särskilt i miljöer där det finns högt i tak och där diskussioner är välkomna och givande.

Jag har ett starkt fokus på leverans och kvalitet, där varje detalj är viktig – alla pusselbitar ska vara på plats innan helheten presenteras. Jag bär alltid med mig tanken på att bidra till framtiden och att stötta andra, särskilt kunder och medlemmar. Jag har inget behov av att stå i rampljuset, få bekräftelse eller visa upp mig i sociala medier som LinkedIn. För mig kommer bekräftelse genom resultat och nöjda mottagare av tjänsten eller produkten. Kanske är det fel i dagens samhälle – där det ibland är viktigare att synas, resa runt och visar upp sig. Men för mig känns det ofta som bortkastad tid. Jag vill fokusera på det väsentliga. Men jag möter gärna det som sitter på besluts mandat att saker kan hända – ”follow the money”

Jag inspireras av ödmjuka, skickliga och kompetenta ledare som vågar utmana sina organisationer och medarbetare i syfte att utveckla, förbättra och leverera. Jag uppskattar frihet i mitt arbete och vill inte detaljstyras. En bra ledare är en inspiratör som skapar rätt förutsättningar för att lyckas, har överblick över individens insatser, bygger gemensamma principer för en god arbetsmiljö och inte är rädd för att undanröja hinder på vägen. Givetvis ska ledaren också vara kunnig inom sitt yrkesområde, och inte konflikträdd.

Utveckling och skapande är min starkaste drivkraft – liksom viljan att ständigt lära mig nytt, även senare i livet. Livslångt lärande är viktigt för mig. När jag brinner för något och har höga ambitioner, då ger jag allt – inte bara för mig själv utan också för teamet. Att lyfta andra är något jag värderar högt, och det har präglat mina bästa arbetsplatser och ledare. På arbetsplatser där jag bara ger utan att få något tillbaka, är det lätt att min motivation försvinner när uppgiften är löst, särskild när man ser ytterligare utmaningar. Att sitta still, bara förvalta och vänta – det är helt enkelt inte min grej, da kan jag blir rastlös och även jobbig.

Arbete är arbete – och det finns ett liv utanför arbetet. Redan som ung påverkades jag av mina föräldrar, där arbete och privatliv ofta flöt samman. Det påverkade även min egen tid som företagare. Det har alltid varit viktigt för mig att möta människor med olika bakgrunder för att berika mitt liv, mina tankar och mina värderingar. Därför söker jag inte en för nära social gemenskap med kollegor – hur trevliga de än är. Jag vill vidga perspektiv och intressen utanför jobbet.

Under cirka 20 år drev jag egna företag. Jag hade då samma grundprinciper som idag, men som chef saknade jag ofta ett relevant bollplank – någon som kunde ställa de obekväma frågorna och utmana mitt perspektiv. Helst en person från en helt annan bransch som kunde fråga: ”Varför gör du på det här sättet?” Man fastnar lätt i sina egna mönster. Kanske borde jag ha sålt företaget tidigare, bytt inriktning eller anställt någon ny och kreativ vart femte år – för min egen utvecklings skull, men också för företagets.

Jag beundrar framgångsrika företag och organisationer som förstår vikten av att byta ledare efter ett visst antal år, att erbjuda nya och utmanande uppgifter till sina medarbetare, att förnya strukturer och rutiner i syfte att förbättra och utveckla. Det blir ännu viktigare i en snabb föränderlig framtid. Till och med en präst sade till mig en gång – vi bör byta församling vart femte år lika som ledare företagen – folk blir trött på talet, spraket och tankarna………………..

Jag ser en tydlig koppling mellan mina värderingar och de arbetsplatser jag har uppskattat mest genom livet – från lärling till kock, konditor och servitör, offentlig sektor och hela vägen till där jag befinner mig idag.

Fick jag en komplimang från en kollega som jag blev särskilt glad över, som inte tillhörde min avdelning.
”Du är en förebild – trots din mogna ålder har du hela tiden fokus på framtiden och din egen utveckling. Så vill jag också bli.”
Det värmde, och det är exakt den känsla jag vill fortsätta bära med mig.

Jag återkommer längre fram med en analys av mina närmaste chefer och hur de har påverkat mig som person.



Är jag för ifrågasättande, tråkig, resultat fokuserad eller helt enkelt besvärlig ?

Arbetsmarknadspolitik, Kris, Politik, Utbildningspolitik Postad av Heinz GlöcklerPosted on tis, april 08, 2025 16:56

Alla som känner mig vet – att jag är inte en pappers vändande byråkrat eller tjänsteman utan höga ambitioner – utan jag vill hellre agerar än reagerar och uppnår bestående resultat. Det kan blir utmanande för en del som har arbetat med mig – som kanske blir ifrågasatt eller utmanad i deras rutinmässiga tillvaro som består av processer och åtaganden som inte har ändrats på tiotals år. För mig är arbete – arbete och inte en plats att skapa djupa personliga relationer eller myspys. Jobb är Jobb inget annat, jag trivs bäst så här, men jag kan ändå vara social som kanske många kan bevittna, jag har en stor empatisk förmåga och bryr mig.

Att gå sin egen väg och vara uppgifts fokuserad på förväntad resultat i ett uppdrag eller utifrån en arbetsuppgift handlar för mig om, att vara driven av mål och att har visioner, men även att inte låta sig påverkas av andras förväntningar eller normer som inte har någon nyttoeffekt. Input – Diskussion självklart om det finns en nivå och kunskap. Har träffad för många så kallade experter – som inte har en grund i fakta och kompetens, utan drivs av särintressen och tyckande som det gärna sprider på fina PPT och seminarier.

Det är en mental inställning som kräver mod, disciplin och en stark tro på den egna och sina närmaste kollegors eller projektmedlemmars förmågan. Men det innebär också att man kan blir lätt en orosmoment för en ledare och medarbetare som kanske blir utmanade av upptäckten att det har fastnad i sina tanker och rutiner i antaganden från forntiden. Han tänker för mycket det jobbig för vissa – . Basen i mitt agerande har alltid sin grund i fakta, empiri och inte vad jag tycker eller vad någon annans särintresse. Jag låter mig även inte påverkas av dessa särintressen – rätt ska vara rätt, särskild när medborgare och medlemmar betalar min lön. Därav har lite svart för Policy organisationer – som kräver att alla andra ska göra saker och ting, och inte vad det kan göra själva. Det är en skillnad att visa sin förträfflighet via seminarier och Power Point för den närmaste kretsen – det ger poäng på Linkedin och Sociala Media, men sedan händer det inte något. Att sitter bara på läktaren, ser utmaningar och kräver att andra ska lösa problem, utan tar sitt ansvar att vara själv en del av lösningen är inte med fokus utan det vill jag inte sysslar med.

När man går sin egen väg för att når det resultat som organisationen förväntar sig, handlar det inte om driva sin egen agenda och låter sig påverka av allahanda särintressen. Snarare handlar det om att ha en klar riktning och ett syfte, och att inte tveka när man möter motstånd eller utmaningar. Det kräver att man är beredd att tänka utanför boxen, att våga ta de där stegen som ingen annan kanske är villig att ta, och att hela tiden hålla fokus på de resultat man vill uppnå utifrån uppdraget och med fokus på medlems eller medborger nytta och uppdraget i sig. Men man samlar kanske inte några pluspoäng hos den närmaste omgivningen på en avdelning.

Resultatfokus handlar inte bara om att nå målet, utan om att skapa en vana av att konsekvent leverera det man har satt upp för sig själv och det resultat man ska uppnår med arbetsuppgifterna. Det handlar om att förstå vikten av varje liten framsteg och hur dessa steg leder till större framgångar på lång sikt, att varje delmoment sätter i det större sammanhang så att man inte bygger in låsningar. Varje pusselbit ska finnas på plats.

Så när man väljer att gå en målinriktad väg, är jag inte rädd för att vara helt uppgiftsfokuserad. Jag låter inte distraktioner, tvivel eller andras ej relevanta åsikter eller särintressen stå i vägen för arbetsprocesser – det är enbart resultat som räknas, inte skapa några ”folklorerelationer”. Men givande sakliga, utmanande, ifrågasättande diskussioner som bygger på fakta och empiri är något som jag behöver för att ” kommer vidare”. Men jag håller alltid fokus på uppdraget och det den vill uppnå, och ge varje uppgift mitt fulla engagemang och glöm mer ej det ultimativa slutmålet – där alla pusselbitar passar ihop. Slutmålet och uppdrag är klart – men vägen och processen kan ibland tar omväger och revideras.

Men det gäller även för att avslutar mitt engagemang när man inte kommer vidare – kanske man har natt målet med ett projekt, resultaten är på topp – men för att ytterligare utveckla och växlar upp finns inte förutsättningar i organisationen eller engagemang hos uppdragsgivaren. Det kan vara att andra närliggande processer, som du är inte ansvarig för inte har påbörjats eller man inte vågar tar steget. Eller helt enkelt saker som ligger utanför till påverkansområde.

Men i en organisation kan det finnas det flera hinder som kan påverka ens förmåga att föra vidare projekt till större mål och uppnå effektivitet. Här är några vanliga hinder som kan dyka upp:

Människor och organisationer kan vara motståndskraftiga mot förändring, även om det finns ett behov av det. Detta kan bero på rädsla för det okända, vanor eller att ledningen inte har lyckats förmedla varför förändringen är viktig. Ett sådant motstånd kan skapa hinder för innovation och utveckling.

När medarbetarna inte har klart definierade roller, har tolkning av övergripande mål även del mål och ansvar kan det leda till förvirring om vem som gör vad, vilket ofta leder till dubbelarbete, missförstånd eller viktiga uppgifter som faller mellan stolarna, även att man har inte förstående för andra kollegors fokus och krav på resultat.

En organisations kultur och värderingar har en stor inverkan på hur effektivt medarbetarna arbetar tillsammans. Om kulturen inte stödjer ständig utveckling, ifrågasättande av det vad man gör, öppenhet eller innovation kan det bli svårt att uppnå långsiktig framgång. En ogynnsam kultur kan också skapa hinder för att anpassa sig till nya utmaningar eller nya sätt att arbeta. Man bevara det egna och ser inte till helheten – särskild när en organisation växer.

För mig har det alltid betyd – när ” utvecklingen” stannar av – dels att man kommit i målet och går över i en förvaltningsfas, resultaten är mycket bra och ” organisationen” mätt – så blir jag tveksam att forstätta med mitt engagemang just på det den här arbetsplatsen. Nöjdhets paradoxen smyger sig lätt på hos ledare och uppdragsgivare, en mättnad och att klappar sig framför brösten. Gud vad vi är bra – samt att visar upp förträffligheten via PPT och Linkedin i alla media…….. Något som jag inte har behov av. Det som vet vet………..

Da är det mig bråttom att hittar nya utmaningar – något som jag alltid har gjort – det berikar livet, det berikar tankarna och skapa nya möten och särskild erhåller man nya kunskaper och kompetenser i möten med nya organisationer och arbetsplatser. Man kan kalla det entreprenörs anda eller utvecklingsförmåga – NEJ det är bara att hela tiden ligger lite förre i den allt snabbare utvecklingen i omvärlden. Inom utbildningssektorn bör man tänker dessa som börja i skolan nu behöver vara anställningsbara 2110 …………………..Så det finns mycket göra att bryta traditionella mönster, hos många organisationer.

I det närmast veckor kommer jag göra en SWOT analys av alla mina tidigare arbetsplatser och uppdrag utifrån ” hur det berikade mig” och ”vad jag kunde tillföra denna organisation”. Som sagt en ömsesidig vinst.



Nästa »