Denna sida är privat och uttrycker endast mina personliga tanker och åsikter. Det kan gäller Mat och vin, samhällshändelser eller något som jag tänker på just nu.
Just nu ropar många efter arbetskraft. Politiker, arbetsgivare och medier diskuterar bristyrken, utbildningssatsningar och matchningsproblem – men i den här debatten blandas ofta centrala begrepp ihop:# kompetensförsörjning, #arbetsmarknadens behov och a#nställningsbehov.
De här begreppen hänger ihop, men de syftar på olika nivåer och tidshorisonter inom arbetslivet. Och om vi ska möta framtidens utmaningar på riktigt, måste vi förstå skillnaderna – och använda dem rätt.
Låt oss börja med ett grundproblem: #Kvantitet framför #kvalitet
När organisationer och myndigheter ska kartlägga arbetsmarknadsbehov sker det ofta genom kvantitativa metoder, som enkäter och kryssrutor. Resultatet blir statistik som visar att ”det råder brist på yrke X i region Y”.
Men det säger oss väldigt lite om vilken typ av kompetens som egentligen efterfrågas. Många av de yrkesbeteckningar som används bygger på gamla klassificeringar (t.ex. SUN- och SSYK-koder) som inte längre speglar dagens – eller morgondagens – arbetsliv. Yrkesroller förändras snabbt. Nya uppstår, gamla smälter samman, och det vi kallade ”undersköterska” eller ”IT-specialist” för tio år sedan är inte samma sak idag.
Därför behöver vi i mycket högre grad använda kvalitativa metoder.
#Kvalitativa metoder ger oss nyanser – och framtidsinsikt
För att förstå vad som faktiskt efterfrågas på arbetsmarknaden behöver vi:
Genomföra# intervjuer med arbetsgivare om deras framtida strategier av den egna produktion av varor och tjänster samt tillhörande kompetensbehov i detalj – yrkeskompetenser.
Organisera# fokusgrupper med branschföreträdare för att få en samlad bild av trender och diskuterad underlag.
Göra case studies inom specifika sektorer och orter för att fånga lokala variationer.
Syftet är att förstå de förändringar som ännu inte syns i statistiken – till exempel #tekniksprång, nya arbetssätt, eller nya sätt att organisera verksamhet.
Stora organisationer har ofta kompetensförsörjningsstrategier kopplade till sina affärsplaner – men på många håll fortsätter man att ropa efter dagens yrkesroller, snarare än att planera för morgondagens behov. Det gäller även branschorganisationer som i brist på kvalitativ underlag har fel fokus.
Det leder oss till en avgörande fråga: Hur kan utbildningssystemet möta en framtid vi inte ens planerat för?
Tre nyckelbegrepp du måste förstå:
1. #Kompetensförsörjning – den långsiktiga strategin
Kompetensförsörjning är det övergripande arbetet med att säkerställa att rätt kompetens finns på rätt plats – både nu och i framtiden. Det kräver:
Omvärldsanalys: Vilka varor och tjänster kommer vi producera? Hur påverkar ny teknik, digitalisering och outsourcing våra behov? Hur ser framtidens produkter ut ?
Strategisk planering: Vad kan vi utveckla själva? Vad behöver vi i samverkan med det offentliga utbildningssystemet?
Proaktivt ansvarstagande: Att ta eget ansvar, inte bara efterfråga – hur skicklig gör vi vara egna anställda inför framtidens behov ?
Exempel: En kommun som planerar för att säkra tillgången till sjuksköterskor de kommande 20 åren genom att arbeta med utbildningssystemet, arbetsmiljö, förmåner och målgruppsanalyser. Och viktigast av allt försöker sätta fokus vilka faktiska yrkeskompetenser behövs om 20år i en allt mera digitaliserad värld och hur utvecklar vi den egna organisationen i detta lärande.
2. #Arbetsmarknadens behov – det breda samhällsperspektivet
Det här handlar om vilka kompetenser som samhället i stort behöver – för att olika branscher, sektorer och regioner ska fungera.
Makroperspektiv: Här analyseras hela arbetsmarknaden – vilka företag finns, var finns de, och hur ser demografin ut?
Drivkrafter: Teknikutveckling, konjunktur, globalisering och politiska beslut påverkar.
Underlag: Arbetsmarknadsbehovet måste bygga på verkliga, strategiska analyser från verksamheter som jag beskriver ovan – annars blir det fel riktning på utbildningssatsningarna.
Exempel: Ett stort behov av IT-specialister i Sverige – men här krävs fördjupning: Vilken typ av IT-kompetens? Krävs svenska språket? Ska tjänsterna finnas i Sverige eller kan de outsourcas? Det finns många frågor…………………
3. #Anställningsbehov – det akuta nuläget
Det mest konkreta begreppet: Hur många personer, med vilken kompetens, behöver en viss arbetsgivare anställa inom en viss tid?
Mikroperspektiv: Vad behöver vi nu – och varför?
Kvalitativt fokus: Vilken typ av kunskap och kompetens behövs – inte bara ett yrkestitel.
Personalstrategi: Hur attraherar vi rätt personer, och hur organiserar vi oss så vi blir attraktiva som arbetsgivare?
Exempel: Ett äldreboende som behöver tre undersköterskor inom tre månader – men där rätt person kan innebära helt olika kompetens beroende på behovet (äldreomsorg, demens, psykiatri etc.).
Sammanfattning: Tre nivåer, tre perspektiv
Begrepp
Perspektiv
Fokus
Tidshorisont
Kompetensförsörjning
Strategiskt
Rätt kompetens för framtiden, i det enskilda företaget – branschen
Långsiktigt
Arbetsmarknadens behov
Samhällsnivå
Vad hela arbetsmarknaden efterfrågar
Medel–lång sikt
Anställningsbehov
Organisationenivå
Hur många behövs – och vad ska de kunna?
Kortsiktigt
Tre uppmaningar till arbetsgivare och utbildningsaktörer:
Sluta ropa – börja planera. Varje företag bör göra en strategisk noggrant kompetensanalys istället för att jaga efter gamla yrkesroller.
Arbeta tillsammans med utbildningssystemet. Sätt er ned och skapa gemensamma lösningar – inte kravlistor på antal platser. Kan det vara så att man med en lärlings anställning till vuxna kan rekryterar flera sökande till olika yrken ( Lite orimlig med hög studielån för ett yrke som inte betala tillbaka) särskild om du har har familj och vill byta…………….Eget ansvar ?
Tänk framtid – inte bara nutid. Utbildningar och satsningar bör förbereda för övermorgons behov, inte bara för det vi tror vi behöver idag.
Tänk den som väljer ett yrke på gymnasiet idag 2025 ( 15 års ålder) ska vara anställningsbar fram till 2080 när vederbörande ska går i pension med 70 års ålder. Den ska samtidigt även orkar att jobbar så länge……………………..
Att skapa bristfällig underlag och ser bara på nuet – är ett brott mot samhället – som ska tar ansvar för dessa som står utanför arbetsmarknaden p.g.a av man hade fel fokus på kompetensförsörjning och arbetsmarknadens behov.
Om vi vill ha en välutbildad arbetskraft med rätt kompetenser – ”Just in time” – måste vi bli bättre på att förstå vad vi faktiskt behöver. Förmåga att ta till sig nya kunskaper och kompetenser är mera avgörande än att kunna ” göra ett yrkesprov” med ett visst antal produkter som man har övat på länge. (Dessa ska man bara titta och smaken bedömdes inte.) Inte bara idag, utan även om fem, tio och tjugo år. där man arbetar med nya tekniker och produkter. Alla inblandade har ett mycket stort ansvar själva – inte bara staten – som är beroende av kvalitativa framtidsinriktade underlag.
Idag krävs det mer än någonsin av ledare och chefer för att lyfta sina avdelningar och organisationer framåt.
Jag har själv försökt sätta etiketter på några av mina tidigare chefer – de som ansvarade för mig och de avdelningar jag arbetade i. Det jag kommit fram till är att en i mina ögon bra ledare inte bara tänker bättre – de tänker annorlunda, beroende på vilken utmaning de står inför. Men detta betyder inte att även det som inte uppfyller mina preferenser är inte bra ledare.
För att lösa rätt problem – och göra det på oväntade och effektfulla sätt – behöver man behärska fyra olika typer av tänkande utifrån mitt perspektiv som även finns beskriven i olika artiklar och där särskild mina favorit Källa: anpassad från “The 4 Types of Thinking Leaders Need to Practice—and Teach,” av Heidi Grant och Shawn McCann, Harvard Business Review, 2025.
Expert-tänkande
När snabbhet och precision är avgörande. Används när erfarenhet ger tydliga svar. Det kräver detaljerad kunskap inom relevanta sakområden. av ledaren Det räcker inte med att ta till sig andras åsikter – man måste själv vara insatt i ämnet och kunna förstå arbetets praktiska verklighet. Där gäller också att förstår medarbetarnas arbetsmiljö, arbetsprocesser och samt omfattning av arbete. Det betyder inte att kunna allt utan har förmåga att ser detaljer för att förstår helheten
Kritiskt tänkande
När enkla svar inte räcker. Pausa. Fråga. Omformulera. Chefen Använder detta tänkande för att utmana invanda antaganden och undvika att lösa fel problem. Det förutsätter att man är villig att ta till sig ny kunskap, utveckla sin kompetens och ha modet att omvärdera även sina egna favoritidéer – ibland måste man ”kill your darlings”. Den så kallade ”dumhetsparadoxen”, som jag tidigare skrivit om, är raka motsatsen till kritiskt tänkande. Men det kan ju vara till fördel för den enskilde medarbetaren när chefen köper i stort sätt allt utan att tar till sig väsentligheterna – Att man gör något som är synlig är viktigare än kvalitet i utförande.
Strategiskt tänkande
När insatserna är höga och framtiden osäker. Används för att föreställa sig möjligheter bortom status quo. Det förutsätter att man har bred allmänbildning och ett intresse för samhällsfrågor – både nationellt och internationellt. Att förstå omvärlden och kunna göra analyser av långsiktiga konsekvenser är avgörande. Ett tydligt exempel är AI-utvecklingen – den går snabbt och väntar inte på någon. De som inte har digital mognad riskerar att bli frånåkta idag. Det kan inte vara att man har samma övergripande mål som för tio år sedan – men inte har lyckats. Något av det viktigaste egenskaper som behövs idag – att har förmåga att ser vad som händer utifrån en lång perspektiv
Systemtänkande
När allt hänger ihop. Ta ett steg tillbaka. Kartlägg systemet – förstår – Varför är det på detta viset. Systemtänkande handlar om att förstå helheten, inte bara dess delar. Ett exempel är det svenska utbildningssystemet – med sina många möjligheter, men också utmaningar. För att kunna dra nytta av systemets fördelar och undanröja hinder, krävs förståelse för helheten. Tyvärr tenderar många att fastna i enskilda frågor och skjuta ansvaret vidare, trots att lösningen ofta ligger i det egna agerandet. Att vagar ifrågasätta sina egna system och kultur tänk är viktig.
Resultats tänkande
Egentligen en huvudförutsättning för en chef – det kan båda handlar om ekonomiska resultat eller uppställda Resultat från företaget, organisationer eller medlemmar. För det första bör hen vara influerad av resterande det andra 4 områden för att formar relevanta mål – som ger ekonomiska bra resultat eller nytta för organisationen. Utifrån systemtänkande bör man även ser vilka hinder eller utmaningar som finns på vägen och aktiv arbetar med att undanröja dessa. Att vara aktiv och ser möjligheter samtidig har förmågan mot ekonomistyrning. Det är en självklarhet i privata företag med bör särskild beaktas när man hanterar skattebetalarnas eller medlemmarnas pengar. Har sett alltför många gånger att man inte rör heliga ko – trots att det inte har gett effekt på många år.
Olika Ledarstilar för att kunna föra fram organisationer utifrån ovanstående perspektiv
Det här är inte bara modeord. Det är verkliga verktyg för att möta olika typer av ledarskaps utmaningar.
Dessa kompetenser handlar inte bara om tänkande, utan även om genomförande och anpassningsförmåga. Och de är inte enbart för ledare – de gäller alla inom en organisation.
Olika ledarstilar som jag har mött och dess – fördelar och nackdelar
Ledarstil
Fördelar
Nackdelar
Auktoritär (Autokratisk)
Snabba beslut, tydlig styrning fokuserad behöver ett tydlig uppdrag från ovan – Det bara en som bestämmer som är sprakrör
Låg motivation, brist på delaktighet och kreativitet, Resultat räknas, Allt fokus ligger på chefen och ledaren – typisk hierarkisk organisation. Toppstyrd. Ingen annan kan föra tal och företräda organisationen.
Demokratisk (Deltagande)
Högt engagemang, bättre samarbete, ansvarskänsla, hos medarbetarna. Men kräver att ledaren styr och är insatt och har ett kunskapsövertag
Tidskrävande beslutsprocess, risk för otydlighet vid oenighet, alla gör lite som man vill – fria tolkningar. Många åsikter ska tas hänsyn till – särskild när ledaren inte har tillräcklig med ämneskompetens
Låt-gå (Laissez-faire)
Frihet, utrymme för kreativitet och självständighet. Det bra för den enskilde ,men ledaren bör kunna ger konstruktiv feedback och ledning.
Otydlighet, risk för låg effektivitet om gruppen saknar struktur. Alla gör lite hur dom vill särskild när man inte har tydliga arbetsuppgifter och samarbets – kommunikationsprocessers. Har svart att hantera ekonomin särskild inom offentliga sektor och medlemsorganisationer.
Transformativ
Inspirerar, motiverar, driver utveckling och innovation. Ser tydlig vad som behövs och driver framåt och har en bild av framtiden
Kräver starkt förtroende, kan bli för visionärt och tappa detaljer. Kulturen på arbetsplatsen kan vara ett hinder för utveckling och nytänkande
OBS nedanstående ”analys” är helt personligt och speglar endast mina egna åsikter och utifrån ovanstående perspektiv i #tänkande”- läs även ett blogginlägg. Man ska inte glömmer att varje ledare verkade under den förutsättningar som fanns i organisationer som den verkar, och har kanske har andra fördelar som just passar denna organisation. Man leda ju allt från under 5 till 200 medarbetare. Är även en stor fan att ledare ska bytas ut senast efter 5 till 7 år – helst till andra arbetsuppgifter eller tjänster inom organisationer eller ledaren har insikt att söker sig vidare för att själva erhålla nya utmaningar.
För att ni ska erhålla ett förståelse hur jag tänker och vad som är mina åsikter och preferenser när vad jag uppskatta hos olika ledare rekommenderar jag att ni läsa tidigare blogginlägg från mig.
OBS: Det är svårt att beskriva och sätta poäng på ledare – alla har sina personliga egenskaper och preferenser som inte syns här men som är viktiga. Därför har jag valt att fokusera enbart på det som jag ovan kallat för ”olika tänkande”, vilket har varit särskilt betydelsefullt för mig personligen. Självklart har alla varit trevliga personer – annars hade man nog inte stannat kvar. Sammanfattningen av de olika beskrivna sätten att tänka har sedan lett fram till ledarpoängen. Dessa poäng är inte personliga, utan speglar hur man tillämpar de olika parametrarna.
Om ni ser, finns det favoriter. De flesta av dessa personer har – trots sin ”kändisskap” och status – alltid hållit en låg profil. I dagens värld är det inte lätt. Dessa personer skulle aldrig visa upp sin förträfflighet eller skryta på sociala medier, eller sprida policy propaganda enbart för synlighetens skull. Dessa ledare levererade faktiskt – för sina organisationer och företag. KUNSKAP OCH KOMPETENS GER RESULTAT.
Gastronomin
#Eckart Witzigmann, alla vet en förebild för hela världen och en av världens fyra århundradets kockar, och min mentor, tillsammans med #Paul Haeberlin och sin son Marc Haeberlin som tillsammans med sin familj driver Auberge dÌll som en världens främsta kulinariska destinationer. De var framgångsrika ledare med strategier som ständigt lyfte sina organisationer och medarbetare – utan att använda en hierarkisk ledarskapsstil. Ödmjuka personer som verkligen såg till att man utvecklades – både yrkesmässigt och som människa. De har präglat mig mycket som person.
Offentlig sektor – Organisationer
#Birgitta Ullmander, prefekt på Restauranghögskolan. Hon gav ett tydligt uppdrag – skapandet av utbildningen Kulinarisk kock och måltidskreatör – där jag fick ett klart och tydligt mandat. Jag kunde vara kreativ, men fick under hela processen mycket kompetent feedback och vägledning för att lyckas. Hon undanröjde även befintliga hinder, både strukturella och kulturella, vilket lade grunden till utbildningens framgång. Hon visade tillit och gav mig förståelse för den akademiska världen som hantverkare. Det gav mig – som katten bland hermelinerna – mersmak att själv skaffa en akademisk examen och ett akademiskt förhållningssätt. Att utbildningen blev en sucée och låg i framkant i tänkande på alla sätt – är ju självklart.
#Åse Modin, förvaltningschef i Norrtälje kommun. Inom ramen för lagar, förordningar och huvudmannens ansvar lärde hon mig att agilt och smidigt röra mig i gränslandet mellan politiska intressen och det som faktiskt sker i skolverksamheten. Det handlar om att skickligt få alla aktörer att samverka för att skapa det bästa möjliga resultatet. Åse har alltid stått för sina värderingar och hållit fast vid dem – något jag helhjärtat stöttade. Tyvärr slutade hon, som så många andra duktiga chefer i Norrtälje, när en svag politisk ledning anställde en ny kommundirektör – en person som tidigare hade kört både Södertälje och Sigtuna i botten. Fakta och ärlighet i dialog med politiker av alla partier räknades plötsligt inte längre. Oliktänkande skulle röjas undan – något jag själv också fick uppleva. Vi fick rätt – sanningen kom fram efter något år.
#Robert Modlitba, som jag arbetade nära med på Myndigheten för yrkeshögskolan. Han lärde mig att alltid utgå från empiri och fakta. Med en enkel men avgörande fråga: ”Hur vet du detta? Har du belägg eller fakta för ditt påstående?”Vad blir konsekvenserna ? Vem är avsändare av texten och dess underliggande syften ? Allt kan vara så enkelt. Robert är en otroligt trygg och ödmjuk person, trots sin långa karriär inom olika regeringsdepartement. fortfarande Skarp i sinnet, alltid vetgirig, alltid med en vilja att förstå mer.
Min egen ledarskapsprofil över tid
Jag startade mitt första företag redan vid 23 års ålder. Som ung och ganska oerfaren när det gällde struktur, system och långsiktigt ledarskap, byggde jag upp mitt företag eller verksamheten främst på min expertis inom gastronomi. Företaget blev snabbt framgångsrikt och välkänt, men mitt fokus låg inte på resultatstyrning – det var skapandet och kreativiteten som drev mig.
Det fanns då en brist på strategiskt tänkande och systemperspektiv, vilket jag i efterhand ser som en naturlig del av den fas jag befann mig i: ung, glad, framgångsrik – med hela världen framför mig. Sedan kom finanskrisen i slutet av 1980-talet, och därefter ytterligare en i slutet av 1990-talet. Med bättre samhällspolitisk förståelse och omvärldsanalys hade jag säkert kunnat undvika vissa misstag – men jag lärde mig mycket denna vägen.
Under den perioden upplevde jag mig själv som en transformativ ledare – en som inspirerar och går före, med ett demokratiskt ledarskap och stor empatisk förmåga. Jag värdesatte dialog högt och strävade efter att bygga goda relationer med mina medarbetare. Men det fanns en brist genom att tillit kom förre en tydlig styrning – samt även kunna sätta punkt. Samtidigt tog jag ofta beslut på egen hand, vilket ibland blev tungt – särskilt när man, som jag, är en empatisk person som har tillit till alla personer. En del beslut fattades p.g.a av tillit som inte blev alltid bra och som gav senare komplikationer ( särskild när det handlar om den närmaste omgivningen /familj i Tyskland)
Min ledarroll sattes verkligen på prov när jag även började leda ett företag i Tyskland, där en mer hierarkisk och auktoritär ledarstil förväntades. Det passade mig inte – och till slut valde jag att avveckla verksamheten. Men rätt externa rådgivning skulle jag nog aldrig tagit mig an denna utmåning. Det blev en viktig lärdom: Ledarskap fungerar bäst när det är i linje med vem jag är som person.
Genom vidareutbildningar, erfarenhet och möten med olika aktörer – inte minst inom offentlig sektor – utvecklades mitt ledarskap ytterligare. När jag slutade som ledare 2020 byggde mitt ledarskap på tydligt resultat fokus, strategisk omvärldsanalys, riskbedömningar och faktabaserade beslut – men också på tillit, tydliga krav, strukturer och processer. Något som jag sedan tog med mig i rollen som anställd igen.
Jag trivs med att hjälpa både individer och organisationer att utvecklas och bli skickliga i sitt arbete. Utifrån mina erfarenheter uttrycker jag mig fritt i rätt sammanhang – och står för mina åsikter. Jag ger alltid konstruktiv kritik med lösningsförslag, något som vissa kan uppleva som ”jobbigt”. Men jag tror att ärlighet är bättre än att subtilt mobba någon bakom ryggen.
Jag har inga problem med att låta andra ta åt sig äran – ibland är det precis den bekräftelsen som behövs för att människor ska växa och ändra perspektiv. Jag har också glimten i ögat när jag ser hur vissa plötsligt ändrar sin retorik, sina uppfattningar eller sitt förhållningssätt. Så här ser jag på mig själv som ledare fram till 2020 – innan jag blev anställd igen.
Dumhetsparadoxen i dagens organisationer som jag kan relaterar till utifrån mitt långa arbetsliv
Allt fler företag och organisationer efterfrågar inte längre faktabaserade rapporter eller djupgående analyser. Istället blir den avgörande faktorn i en prestationsbedömning en välgjord PowerPoint-presentation – som visar att man ”gör något” inför sina närmaste följare, kunder eller övriga delar av organisationen. Att resa runt och visa samma budskap och PPT är det vad räknas istället för faktiska resultat. Jag kallar detta för dumhetsparadoxen – ett begrepp lånat av Mats Alvesson och ANdre Spicer som inspirerade mig att reflektera djupare kring dessa frågor, och som används i Citat och textutdrag. ISBN 97891888589279
I stället för att vara kunskapsintensiva och fakta-/insiktsdrivna har många organisationer förvandlats till propaganda eller dumhetsmaskiner, där i grunden intelligenta människor reduceras till verktyg för interna policies och mediala narrativ. Problemen hanteras inte vid roten – det är enklare att skylla på andra än att granska sin egen roll eller organisationens struktur eller för guds skull medlemmarnas eller kundernas eget ansvar.
Reflektion, noggrann analys och självständigt tänkande vittrar sakta bort. Misstankar kan finnas, men de kvävs ofta redan i sin linda av närmaste chef – och inte nog med det, medarbetaren kan till och med belönas för att tysta sitt ifrågasättande. Resultatet blir att tanklöshet och brist på konsekvensanalys blir standardläge – modus operandi – i många organisationer.
Smarta människor i smarta organisationer gör ofta dumma saker – eftersom de ska tänka och arbetar kortsiktigt, följer linjen slaviskt och undviker att ställa för många frågor. Det riskerar ju att störa och väcka motstånd. Att inte ifrågasätta gör livet enklare: du passar bättre in, kommer överens med kollegor och undviker att trampa på några miner – trots att alla egentligen skulle må bättre av att dessa minor röjs.
Att hålla fast vid en övertygelse trots överväldigande bevis på motsatsen är en klassisk indikator på funktionell dumhet – så länge man fortsätter att vara ”produktiv” att arrangerar väckelsemöten för likasinnade och för att övertyga att man gör nytta. I många organisationer har det vuxit fram en gemensam mediekultur där det viktigaste är hur budskapet paketeras: en slående rubrik eller ett inlägg i debatten anses starkt påverka mottagaren, även om det som sägs är ytligt och inte grundar sig i fakta. Det är underhållningsvärdet – visningar, likes och delningar på LinkedIn (det vill säga ”de vuxnas Facebook”) – är det som räknas som resultat – man syns och visa upp sig.
Genom att upprepa samma budskap i seminarier, möten och dialoger – alltid via PowerPoint, där avsändaren kontrollerar narrativet – skapas starka medlems och organisationskulturer. Dessa kulturer tänker åt medlemmarna och ger en känsla av integration och riktning. Men samtidigt riskerar man att fastna i en sluten förståelse, där ifrågasättande uteblir och nyanser försvinner. Återkommande budskap vid varje tillfälle skapar samsyn – men också likriktning.
Fokus hamnar ofta på att lägga skulden på andra, snarare än att analysera sina egna utmaningar. Staten blir en tacksam måltavla. Här råder konsensus – man marscherar i takt, utan att ifrågasätta innehållet i budskapet, som kanske i grunden är bristfälligt.
När individer internaliserar starka organisationskulturer blir det nästan omöjligt att tänka annorlunda. Den egna identiteten sammanflätas med organisationens, vilket gör att ifrågasättande av budskap eller strukturer upplevs som ett hot – snarare än som ett bidrag till lösningar på verkliga utmaningar.
Jag har också insett att ”duktiga ledare” ofta är effektiva dumhetsledare. Det gör deras arbete enklare, och organisationen verkar fungera smidigare – åtminstone på kort sikt. Funktionell dumhet har nämligen flera fördelar: den hjälper individer att hantera sina egna tvivel, vara glada, känna sig bekväma med tvetydighet, samarbeta med kollegor och chefer, samt verka positiva och produktiva. Den gynnar karriärutveckling, löneutveckling och ett bekvämt arbetsliv – både för ledare och medarbetare.
Funktionell dumhet fungerar alltså som ett socialt smörjmedel i organisationer och skapar en trivsam arbetsmiljö – tills man upptäcker glappet mellan uttalade värderingar och verkligheten hos kunder och medlemmar. Den kan innebära att man blundar för problem, ignorerar sanningen och missar viktiga signaler – eftersom kulturen man verkar i inte tillåter andra perspektiv.
Tycker att Mats Alvesson och Mike Spencer har skrivit en väckarklockan för smarta organisationer eller som vill blir sådana – för att överlever en omvärld som förändras allt snabbare. Dumhetsparadoxen skapa inte en framgångsrik organisation med bestående framgång att levererar resultat och göra skillnaden.
Mats Alvesson är Prof. i Företagsekonomi vid Lunds Universitet – forskning runt ledning och organisationsteori – en av mina favoriter som har hjälp mig att förstå beteenden och kunna vänder trender och förhållningssätt.
Mike Spencer Prof. i Organisational Behaviour vis Cas Buisness School, City Universitet London särskild med fokus på hållbar affärsverksamhet, arbetsplatsbeteende och organisationsförhållanden
