Blog Image

Creative-Cuisine

om allt i världen

Denna sida är privat och uttrycker endast mina personliga tanker och åsikter. Det kan gäller Mat och vin, samhällshändelser eller något som jag tänker på just nu.

Alla skriker efter #arbetskraft – men vet vi egentligen vad vi pratar om?

Arbetsliv Organisation Ledarskap, Arbetsmarknadspolitik, EU, Trender och Framtiden, Utbildningspolitik Posted on fre, maj 23, 2025 11:35

Just nu ropar många efter arbetskraft. Politiker, arbetsgivare och medier diskuterar bristyrken, utbildningssatsningar och matchningsproblem – men i den här debatten blandas ofta centrala begrepp ihop:# kompetensförsörjning, #arbetsmarknadens behov och a#nställningsbehov.

De här begreppen hänger ihop, men de syftar på olika nivåer och tidshorisonter inom arbetslivet. Och om vi ska möta framtidens utmaningar på riktigt, måste vi förstå skillnaderna – och använda dem rätt.


Låt oss börja med ett grundproblem: #Kvantitet framför #kvalitet

När organisationer och myndigheter ska kartlägga arbetsmarknadsbehov sker det ofta genom kvantitativa metoder, som enkäter och kryssrutor. Resultatet blir statistik som visar att ”det råder brist på yrke X i region Y”.

Men det säger oss väldigt lite om vilken typ av kompetens som egentligen efterfrågas. Många av de yrkesbeteckningar som används bygger på gamla klassificeringar (t.ex. SUN- och SSYK-koder) som inte längre speglar dagens – eller morgondagens – arbetsliv. Yrkesroller förändras snabbt. Nya uppstår, gamla smälter samman, och det vi kallade ”undersköterska” eller ”IT-specialist” för tio år sedan är inte samma sak idag.

Därför behöver vi i mycket högre grad använda kvalitativa metoder.


#Kvalitativa metoder ger oss nyanser – och framtidsinsikt

För att förstå vad som faktiskt efterfrågas på arbetsmarknaden behöver vi:

  • Genomföra# intervjuer med arbetsgivare om deras framtida strategier av den egna produktion av varor och tjänster samt tillhörande kompetensbehov i detalj – yrkeskompetenser.
  • Organisera# fokusgrupper med branschföreträdare för att få en samlad bild av trender och diskuterad underlag.
  • Göra case studies inom specifika sektorer och orter för att fånga lokala variationer.

Syftet är att förstå de förändringar som ännu inte syns i statistiken – till exempel #tekniksprång, nya arbetssätt, eller nya sätt att organisera verksamhet.

Stora organisationer har ofta kompetensförsörjningsstrategier kopplade till sina affärsplaner – men på många håll fortsätter man att ropa efter dagens yrkesroller, snarare än att planera för morgondagens behov. Det gäller även branschorganisationer som i brist på kvalitativ underlag har fel fokus.

Det leder oss till en avgörande fråga: Hur kan utbildningssystemet möta en framtid vi inte ens planerat för?


Tre nyckelbegrepp du måste förstå:

1. #Kompetensförsörjning – den långsiktiga strategin

Kompetensförsörjning är det övergripande arbetet med att säkerställa att rätt kompetens finns på rätt plats – både nu och i framtiden. Det kräver:

  • Omvärldsanalys: Vilka varor och tjänster kommer vi producera? Hur påverkar ny teknik, digitalisering och outsourcing våra behov? Hur ser framtidens produkter ut ?
  • Strategisk planering: Vad kan vi utveckla själva? Vad behöver vi i samverkan med det offentliga utbildningssystemet?
  • Proaktivt ansvarstagande: Att ta eget ansvar, inte bara efterfråga – hur skicklig gör vi vara egna anställda inför framtidens behov ?

Exempel: En kommun som planerar för att säkra tillgången till sjuksköterskor de kommande 20 åren genom att arbeta med utbildningssystemet, arbetsmiljö, förmåner och målgruppsanalyser. Och viktigast av allt försöker sätta fokus vilka faktiska yrkeskompetenser behövs om 20år i en allt mera digitaliserad värld och hur utvecklar vi den egna organisationen i detta lärande.


2. #Arbetsmarknadens behov – det breda samhällsperspektivet

Det här handlar om vilka kompetenser som samhället i stort behöver – för att olika branscher, sektorer och regioner ska fungera.

  • Makroperspektiv: Här analyseras hela arbetsmarknaden – vilka företag finns, var finns de, och hur ser demografin ut?
  • Drivkrafter: Teknikutveckling, konjunktur, globalisering och politiska beslut påverkar.
  • Underlag: Arbetsmarknadsbehovet måste bygga på verkliga, strategiska analyser från verksamheter som jag beskriver ovan – annars blir det fel riktning på utbildningssatsningarna.

Exempel: Ett stort behov av IT-specialister i Sverige – men här krävs fördjupning: Vilken typ av IT-kompetens? Krävs svenska språket? Ska tjänsterna finnas i Sverige eller kan de outsourcas? Det finns många frågor…………………


3. #Anställningsbehov – det akuta nuläget

Det mest konkreta begreppet: Hur många personer, med vilken kompetens, behöver en viss arbetsgivare anställa inom en viss tid?

  • Mikroperspektiv: Vad behöver vi nu – och varför?
  • Kvalitativt fokus: Vilken typ av kunskap och kompetens behövs – inte bara ett yrkestitel.
  • Personalstrategi: Hur attraherar vi rätt personer, och hur organiserar vi oss så vi blir attraktiva som arbetsgivare?

Exempel: Ett äldreboende som behöver tre undersköterskor inom tre månader – men där rätt person kan innebära helt olika kompetens beroende på behovet (äldreomsorg, demens, psykiatri etc.).


Sammanfattning: Tre nivåer, tre perspektiv

BegreppPerspektivFokusTidshorisont
KompetensförsörjningStrategisktRätt kompetens för framtiden, i det enskilda företaget – branschenLångsiktigt
Arbetsmarknadens behovSamhällsnivåVad hela arbetsmarknaden efterfrågarMedel–lång sikt
AnställningsbehovOrganisationenivåHur många behövs – och vad ska de kunna?Kortsiktigt

Tre uppmaningar till arbetsgivare och utbildningsaktörer:

  1. Sluta ropa – börja planera. Varje företag bör göra en strategisk noggrant kompetensanalys istället för att jaga efter gamla yrkesroller.
  2. Arbeta tillsammans med utbildningssystemet. Sätt er ned och skapa gemensamma lösningar – inte kravlistor på antal platser. Kan det vara så att man med en lärlings anställning till vuxna kan rekryterar flera sökande till olika yrken ( Lite orimlig med hög studielån för ett yrke som inte betala tillbaka) särskild om du har har familj och vill byta…………….Eget ansvar ?
  3. Tänk framtid – inte bara nutid. Utbildningar och satsningar bör förbereda för övermorgons behov, inte bara för det vi tror vi behöver idag.
  4. Tänk den som väljer ett yrke på gymnasiet idag 2025 ( 15 års ålder) ska vara anställningsbar fram till 2080 när vederbörande ska går i pension med 70 års ålder. Den ska samtidigt även orkar att jobbar så länge……………………..
  5. Att skapa bristfällig underlag och ser bara på nuet – är ett brott mot samhället – som ska tar ansvar för dessa som står utanför arbetsmarknaden p.g.a av man hade fel fokus på kompetensförsörjning och arbetsmarknadens behov.

Om vi vill ha en välutbildad arbetskraft med rätt kompetenser – ”Just in time” – måste vi bli bättre på att förstå vad vi faktiskt behöver. Förmåga att ta till sig nya kunskaper och kompetenser är mera avgörande än att kunna ” göra ett yrkesprov” med ett visst antal produkter som man har övat på länge. (Dessa ska man bara titta och smaken bedömdes inte.) Inte bara idag, utan även om fem, tio och tjugo år. där man arbetar med nya tekniker och produkter. Alla inblandade har ett mycket stort ansvar själva – inte bara staten – som är beroende av kvalitativa framtidsinriktade underlag.



Efter har läst Dumhetsparadoxen av Mats Alvesson och Andre Spicer

Arbetsliv Organisation Ledarskap, Arbetsmarknadspolitik, Politik, Trender och Framtiden Posted on fre, maj 02, 2025 16:15

Dumhetsparadoxen i dagens organisationer som jag kan relaterar till utifrån mitt långa arbetsliv

Allt fler företag och organisationer efterfrågar inte längre faktabaserade rapporter eller djupgående analyser. Istället blir den avgörande faktorn i en prestationsbedömning en välgjord PowerPoint-presentation – som visar att man ”gör något” inför sina närmaste följare, kunder eller övriga delar av organisationen. Att resa runt och visa samma budskap och PPT är det vad räknas istället för faktiska resultat. Jag kallar detta för dumhetsparadoxen – ett begrepp lånat av Mats Alvesson och ANdre Spicer som inspirerade mig att reflektera djupare kring dessa frågor, och som används i Citat och textutdrag. ISBN 97891888589279

I stället för att vara kunskapsintensiva och fakta-/insiktsdrivna har många organisationer förvandlats till propaganda eller dumhetsmaskiner, där i grunden intelligenta människor reduceras till verktyg för interna policies och mediala narrativ. Problemen hanteras inte vid roten – det är enklare att skylla på andra än att granska sin egen roll eller organisationens struktur eller för guds skull medlemmarnas eller kundernas eget ansvar.

Reflektion, noggrann analys och självständigt tänkande vittrar sakta bort. Misstankar kan finnas, men de kvävs ofta redan i sin linda av närmaste chef – och inte nog med det, medarbetaren kan till och med belönas för att tysta sitt ifrågasättande. Resultatet blir att tanklöshet och brist på konsekvensanalys blir standardläge – modus operandi – i många organisationer.

Smarta människor i smarta organisationer gör ofta dumma saker – eftersom de ska tänka och arbetar kortsiktigt, följer linjen slaviskt och undviker att ställa för många frågor. Det riskerar ju att störa och väcka motstånd. Att inte ifrågasätta gör livet enklare: du passar bättre in, kommer överens med kollegor och undviker att trampa på några miner – trots att alla egentligen skulle må bättre av att dessa minor röjs.

Att hålla fast vid en övertygelse trots överväldigande bevis på motsatsen är en klassisk indikator på funktionell dumhet – så länge man fortsätter att vara ”produktiv” att arrangerar väckelsemöten för likasinnade och för att övertyga att man gör nytta. I många organisationer har det vuxit fram en gemensam mediekultur där det viktigaste är hur budskapet paketeras: en slående rubrik eller ett inlägg i debatten anses starkt påverka mottagaren, även om det som sägs är ytligt och inte grundar sig i fakta. Det är underhållningsvärdet – visningar, likes och delningar på LinkedIn (det vill säga ”de vuxnas Facebook”) – är det som räknas som resultat – man syns och visa upp sig.

Genom att upprepa samma budskap i seminarier, möten och dialoger – alltid via PowerPoint, där avsändaren kontrollerar narrativet – skapas starka medlems och organisationskulturer. Dessa kulturer tänker åt medlemmarna och ger en känsla av integration och riktning. Men samtidigt riskerar man att fastna i en sluten förståelse, där ifrågasättande uteblir och nyanser försvinner. Återkommande budskap vid varje tillfälle skapar samsyn – men också likriktning.

Fokus hamnar ofta på att lägga skulden på andra, snarare än att analysera sina egna utmaningar. Staten blir en tacksam måltavla. Här råder konsensus – man marscherar i takt, utan att ifrågasätta innehållet i budskapet, som kanske i grunden är bristfälligt.

När individer internaliserar starka organisationskulturer blir det nästan omöjligt att tänka annorlunda. Den egna identiteten sammanflätas med organisationens, vilket gör att ifrågasättande av budskap eller strukturer upplevs som ett hot – snarare än som ett bidrag till lösningar på verkliga utmaningar.

Jag har också insett att ”duktiga ledare” ofta är effektiva dumhetsledare. Det gör deras arbete enklare, och organisationen verkar fungera smidigare – åtminstone på kort sikt. Funktionell dumhet har nämligen flera fördelar: den hjälper individer att hantera sina egna tvivel, vara glada, känna sig bekväma med tvetydighet, samarbeta med kollegor och chefer, samt verka positiva och produktiva. Den gynnar karriärutveckling, löneutveckling och ett bekvämt arbetsliv – både för ledare och medarbetare.

Funktionell dumhet fungerar alltså som ett socialt smörjmedel i organisationer och skapar en trivsam arbetsmiljö – tills man upptäcker glappet mellan uttalade värderingar och verkligheten hos kunder och medlemmar. Den kan innebära att man blundar för problem, ignorerar sanningen och missar viktiga signaler – eftersom kulturen man verkar i inte tillåter andra perspektiv.

Tycker att Mats Alvesson och Mike Spencer har skrivit en väckarklockan för smarta organisationer eller som vill blir sådana – för att överlever en omvärld som förändras allt snabbare. Dumhetsparadoxen skapa inte en framgångsrik organisation med bestående framgång att levererar resultat och göra skillnaden.

Mats Alvesson är Prof. i Företagsekonomi vid Lunds Universitet – forskning runt ledning och organisationsteori – en av mina favoriter som har hjälp mig att förstå beteenden och kunna vänder trender och förhållningssätt.

Mike Spencer Prof. i Organisational Behaviour vis Cas Buisness School, City Universitet London särskild med fokus på hållbar affärsverksamhet, arbetsplatsbeteende och organisationsförhållanden



Resonemang runt mitt arbetsliv och mina arbetsplatser som anställd.

Arbetsliv Organisation Ledarskap, Arbetsmarknadspolitik, Mat och Vin, Politik, Trender och Framtiden, Utbildningspolitik Posted on mån, april 14, 2025 12:57

Jag har försökt att göra en analys av mitt arbetsliv och mina arbetsplatser., dels för att ser på vilka platser jag har drivits bäst, utvecklas mest som professionella yrkesutövare och hur det har påverkat mitt sätt att tänka och agerar. Många små rubriker har jag sammanfattad i fyra övergripande parameter. Sedan få man ju inte glömmer att olika arbetsplatser har olika fokus. Det kan vara organisationer som skapar förutsättningar för allmänheten – styrd via demokratiska processer där man har alltid medborgarnas bästa framför ögon. Sedan finns det policy organisationer som företräder särintressen för att uppnår förändringar som gynnar dess medlemmar. Och företag som har syfte att visa ekonomiska resultat i form av vinst som uppnås via att det levererar den kvalitet som kunderna efterfrågar och beredd att betala förr.

Därav har det varit inte lätt att lägga ihop och jämn föra – men detta är mina personliga upplevelser, som visar även en bredd i mitt yrkesliv och det kompetenser som varje enskild arbetsplats har tillförd mig.

Innovation och Utveckling: här tog jag höjd på arbetsplatsens eller avdelningens innovationsförmåga att förnya sig och förmåga att ligger långt förre i utvecklingen. Men även att ser till att alla medarbetare erhåller den kompetensutvecklingen som behövs för att lyfta organisationen mot att kunna presterar nu och i framtiden. Fokusen har varit man agerar och inte reagerar, samt är påläst i varje detalj., värderar fakta och inte söker rubriker i media .Organisationen är öppen och premierar – utvecklingsförmåga, göra grundliga analyser, och att tänker nytt.

Arbetsmiljö och Kultur : Finns där en innovativ, utvecklande och framåtsyftande kultur där det ingår en vilja att granska sig själv för att hela tiden förbättras. Och där inte bara själva arbetsuppgifter mer även arbetsområden och fokus vad som är viktig för kunder, medlemmar eller avnämaren av tjänsten. Finns det tydlig vilja att aktiv lösa utmaningar eller ropar man att andra ska göra jobbet. Alternativ att den präglas den mera av en mycket avvaktande inställning, tyckande utifrån personliga särintressen. Även att mera lita på sin egna upplevelser än vad som visas i fakta och även via omvärldsanalys. Att inte göra fel och bevara processer och rutiner trots att omvärlden förändras snabbt. Jag förutsätter att man är alltid strävar att vara på topp i den tekniska och digitala utvecklingen som påverkar effektivitet och omställningen.

Personlig Utveckling: Organisationen främjar din personliga utveckling – man erhåller input och utvecklas själva som person. Via givande input, och hög kompetens även i sakfrågor av ledningen lyfts i hela organisation, vidgar man sin horisont där man inte skapar stuprör. Företag eller Organisationen utvecklas tillsammans mot nya höjder. Ledningen eller den närmaste ledare har förmåga att ser mot framtiden, är inte rädd för att förändringar en tydlig förebild som främjar den egna utvecklingen. Frustrerande är att du ger du bara till organisation men erhåller inte lika mycket tillbaka, där flera drar nytta av Dig än att du utvecklas själva.

Resultatfokus: Organisationen kräver Resultat och den bygger på fakta och empiri och även till mäta. Man prioriterar resultat som går att mäta kortfristig eller långfristig. Det finns en detaljerad Verksamhetsplan där allt mäts för att eventuella förbättra eller lägga ner åtaganden inte uppnås. Man granska sig själv och inte bara ser utmaningar och lyfter det vidare, utan är aktiv för att lösa det själva. Detta gäller även gamla rutiner eller projekt som har funnits länge. Kill your darling eller lägg ner Dina favoriter och käpphästar som kostar och som inte ger valuta tillbaka.

Vad som inte finns med är min 22 åriga tid som egen företagare. 5 är högsta betyg i varje delrubrik Totalt 20 poäng.

Har det funnits någon eller något som påverkat mig i min utveckling – både som människa och yrkesperson – och som har lett fram till mina slutsatser ovan? Ja, definitivt. De första 20 åren av mitt yrkesliv präglades starkt av gastronomi på högsta nivå. Därefter följde en tid som företagare, och senare som anställd inom olika sektorer. Det är utifrån dessa erfarenheter jag har format vad jag idag prioriterar mest hos en arbetsgivare eller organisation.

Det finns en tydlighet i min analys: vad jag själv uppskattar, och vad som attraherar mig – vilket i många avseenden inte skiljer sig särskilt mycket från vad dagens unga generation också värderar.

Jag trivs bäst med arbetsuppgifter som har ett tydligt fokus och är resultatinriktade – gärna något nytt, där jag får fördjupa mig genom analyser och fakta för att sedan ta ställning och komma med förslag. Jag uppskattar nytänkande, problemlösning och utmaningar, särskilt i miljöer där det finns högt i tak och där diskussioner är välkomna och givande.

Jag har ett starkt fokus på leverans och kvalitet, där varje detalj är viktig – alla pusselbitar ska vara på plats innan helheten presenteras. Jag bär alltid med mig tanken på att bidra till framtiden och att stötta andra, särskilt kunder och medlemmar. Jag har inget behov av att stå i rampljuset, få bekräftelse eller visa upp mig i sociala medier som LinkedIn. För mig kommer bekräftelse genom resultat och nöjda mottagare av tjänsten eller produkten. Kanske är det fel i dagens samhälle – där det ibland är viktigare att synas, resa runt och visar upp sig. Men för mig känns det ofta som bortkastad tid. Jag vill fokusera på det väsentliga. Men jag möter gärna det som sitter på besluts mandat att saker kan hända – ”follow the money”

Jag inspireras av ödmjuka, skickliga och kompetenta ledare som vågar utmana sina organisationer och medarbetare i syfte att utveckla, förbättra och leverera. Jag uppskattar frihet i mitt arbete och vill inte detaljstyras. En bra ledare är en inspiratör som skapar rätt förutsättningar för att lyckas, har överblick över individens insatser, bygger gemensamma principer för en god arbetsmiljö och inte är rädd för att undanröja hinder på vägen. Givetvis ska ledaren också vara kunnig inom sitt yrkesområde, och inte konflikträdd.

Utveckling och skapande är min starkaste drivkraft – liksom viljan att ständigt lära mig nytt, även senare i livet. Livslångt lärande är viktigt för mig. När jag brinner för något och har höga ambitioner, då ger jag allt – inte bara för mig själv utan också för teamet. Att lyfta andra är något jag värderar högt, och det har präglat mina bästa arbetsplatser och ledare. På arbetsplatser där jag bara ger utan att få något tillbaka, är det lätt att min motivation försvinner när uppgiften är löst, särskild när man ser ytterligare utmaningar. Att sitta still, bara förvalta och vänta – det är helt enkelt inte min grej, da kan jag blir rastlös och även jobbig.

Arbete är arbete – och det finns ett liv utanför arbetet. Redan som ung påverkades jag av mina föräldrar, där arbete och privatliv ofta flöt samman. Det påverkade även min egen tid som företagare. Det har alltid varit viktigt för mig att möta människor med olika bakgrunder för att berika mitt liv, mina tankar och mina värderingar. Därför söker jag inte en för nära social gemenskap med kollegor – hur trevliga de än är. Jag vill vidga perspektiv och intressen utanför jobbet.

Under cirka 20 år drev jag egna företag. Jag hade då samma grundprinciper som idag, men som chef saknade jag ofta ett relevant bollplank – någon som kunde ställa de obekväma frågorna och utmana mitt perspektiv. Helst en person från en helt annan bransch som kunde fråga: ”Varför gör du på det här sättet?” Man fastnar lätt i sina egna mönster. Kanske borde jag ha sålt företaget tidigare, bytt inriktning eller anställt någon ny och kreativ vart femte år – för min egen utvecklings skull, men också för företagets.

Jag beundrar framgångsrika företag och organisationer som förstår vikten av att byta ledare efter ett visst antal år, att erbjuda nya och utmanande uppgifter till sina medarbetare, att förnya strukturer och rutiner i syfte att förbättra och utveckla. Det blir ännu viktigare i en snabb föränderlig framtid. Till och med en präst sade till mig en gång – vi bör byta församling vart femte år lika som ledare företagen – folk blir trött på talet, spraket och tankarna………………..

Jag ser en tydlig koppling mellan mina värderingar och de arbetsplatser jag har uppskattat mest genom livet – från lärling till kock, konditor och servitör, offentlig sektor och hela vägen till där jag befinner mig idag.

Fick jag en komplimang från en kollega som jag blev särskilt glad över, som inte tillhörde min avdelning.
”Du är en förebild – trots din mogna ålder har du hela tiden fokus på framtiden och din egen utveckling. Så vill jag också bli.”
Det värmde, och det är exakt den känsla jag vill fortsätta bära med mig.


Jag återkommer längre fram med en analys av mina närmaste chefer och hur de har påverkat mig som person.



Nästa »