Blog Image

Creative-Cuisine

om allt i världen

Denna sida är privat och uttrycker endast mina personliga tanker och åsikter. Det kan gäller Mat och vin, samhällshändelser eller något som jag tänker på just nu.

Vem styr staten och politikerna – Juridiska personer eller vi medborgare

EU, Politik, Uncategorised Posted on tor, maj 29, 2025 22:41


Den stora #Demokratin frågan: Vem lyssnar #Politiker på – medborgare eller #företag?

Per Molander har nyligen släppt en ny bok, En invasiv art: så tog företagen över världen (ISBN 9789179654214), som har gett mig nya insikter och bekräftat många av mina egna funderingar. Molander gör en tydlig skillnad mellan olika typer av företag: enskilda företag där ägaren själv står för alla risker, och bolag som finns bakom ett organisationsnummer där ansvaret är begränsat. Detta är en viktig distinktion i sammanhanget.


Varför intresserar jag mig för detta ämne?

Det pratas mycket om #konkurser i media.. Många vill lyfta fram detta för att få till lättnader i skatter och avgifter från staten. Visst är det en stor andel företag som går i konkurs, men det är anmärkningsvärt att lika många nya företag startas – ofta med samma ägare till den förra juridiska personen. Stickprov och granskning har gjorts av mig källa: allabolag

Vad händer egentligen?

Dessa #juridiska personer ska nu betala tillbaka stödet från staten som de fick under #coronapandemin. När man tittar på räkenskaperna går alla dessa företag med #vinst, och vissa har till och med tagit ut en del av kapitalreserverna i form av #aktieutdelning. Företagen är nu nästan tomma och kan därmed inte betala tillbaka coronastödet till staten. Aktieägarna ansvarar ju inte för något – har man betalt sin hyra är fastighetsägaren ofta villig att skriva nytt kontrakt med det nya bolaget.

Många har ett holdingbolag som sitter på kontrakten och internfakturerar dotterbolaget, som sedan sätts i #konkurs. Detta är en mycket vanlig företeelse för att skydda sig själva. Om företag drevs som enskilda firmor skulle ägarna vara personligt ansvariga för att betala tillbaka till #staten, vilket skulle innebära ett större ansvarstagande. Dessa möjligheter har inte en enskild företagare som sliter och har pantsatt sig med sitt privata ägande hos banken det bara kämpa på eller sluta i personlig konkurs.


Affärsmännen formar inte längre bara marknaden; de har tagit över världens mäktigaste stat USA.och har även ett stort inflytande över #makten och politiken i Sverige. Varje bransch och flera företag har särskilda avdelningar för att #påverka politiken. Det vad som hände i USA kan vi kalla för en administrativ statskupp som är planerats under en lång tid och finansierades av makteliten. Hur hamnade vi här? Ekonomisk #tillväxt har under de senaste århundradena höjt den allmänna levnadsstandarden till nivåer som tidigare generationer knappast kunde föreställa sig. Samtidigt har marknadsekonomin inbyggda risker vars omfattning vi först nu börjar ana.

Den politiska våg som nu sveper över den fria världen är kulmen på en djupgående utveckling där medborgarnas inflytande successivt minskar. Aktiebolag och stiftelser tar kontroll över mer och mer av våra liv och hotar både demokratin och samhällets moraliska grund. Dagens verkliga .#makthavare är juridiska personer. Ett tydligt exempel är Northvolt, där styrelsen och tidiga ägare berikade sig utan att behöva ta ansvar för sina affärer – alla hejade på uppläggen i hoppet att det skulle lyckas.

Molander visar hur företagens konstruktion hotar själva grunden för vår #demokrati och varför vi måste agera innan det är för sent. Det är svårt att kritisera företagens makt på ett effektivt sätt. Makt är till sin natur abstrakt, särskilt den ekonomiska, och när den gripit in i samhällets bärande skrymslen blir diskussionen ofta abstrakt eller enkelspårig. Resultatet blir nästan alltid business as usual: mänskliga behov av rent vatten, en värld som går att leva i, eller rätten till en god utbildning väger lätt i mötet med aktiebolagens #avkastningskrav. Det tillkommer att det viktigare idag att drar nytta av kursutvecklingen – som bygger på hopp om framtiden – än verkliga affärer. Statens uppgift blir mer och mer att främja marknaden än att stödja sin #medborgare även uppdragsgivare.

Turligt nog har forskaren och ämbetsmannen Per Molander skrivit en bok som gör det enklare att angripa dessa frågor. I En invasiv art spårar han företagens nuvarande, historiskt stora, makt över världen till införandet av begränsat ansvar för aktieägare och skapandet av konstruktionen ”juridisk person”. Företag betraktas som personer i juridisk mening, med rättigheter och skyldigheter som en fysisk person.

En gång i tiden var den juridiska personen en snillrik uppfinning som tjänade samhällsutvecklingen väl, men, påpekar Molander, det gjorde också DDT, freon och den fossila förbränningsmotorn. Genom att förse den juridiska personen med ett slags ”genetisk” kod utifrån de egenskaper som främst skiljer juridiska och naturliga personer jämför Molander deras styrkor och svagheter som arter. På samtliga områden är den juridiska personen evolutionärt överlägsen människan.

Företag kan röra sig både snabbare och längre, genom ombildningar och uppköp kan de leva hur länge som helst och därmed samla på sig mer kapital – såväl vad gäller kunskap, pengar eller sociala kontakter – än någonsin en dödlig. De behöver heller inte förhålla sig till sin nästas behov eller demokratiska värden, och i en rättstvist med en människa eller en stat kommer nästan alltid deras kader av affärsjurister att segra.

Som art är företag genetiskt modifierade organismer, de saknar både naturliga fiender ( konkurrenter finns bara i kampen om marknaden) och ursprungsland. Dessutom är de öppna för kriminella syften, och besitter förmågan att via sina affärsjurister skriva om lagar efter egna önskningar. Deras värld driver naturligt mot ökad ojämlikhet. Molanders slutsats är att privata juridiska personer, och deras strävan efter maximal profit, är djupt skadliga för mänskliga samhällen och eroderar dess moral. Det kan även arbetar som över hela världen och utnyttjar det olika länders ramfaktorer – särskild skatt.

Så vad kan vi göra? Viktigt är har samma ansvarstagande från styrelser och aktieägare i juridiska personer, precis som för enskilda naturliga personer. Det kan inte fungera att den lilla företagaren är personligt ansvarig och även borgenär för sina lån och affärer, medan det stora företagets ansvariga går fria och där skulder skrivs av i ackord och konkurser.

Partier bör återigen vara idédrivna folkrörelser som hämtar sina policys och framtida utvecklingsplaner från medborgarna – gräsrötterna – de som väljer politikerna. De ska inte låta sig styras av juridiska personer som enbart har särintressen och inte gynnar staten och demokratin. Dessa juridiska personer ska först tänka till vad de kan göra själva. Att öka vinsten, sänka skatten, skapa konkurrensfördelar eller ge bidrag är inte statens uppgift. Statens uppgift är att tjäna medborgarna och inte juridiska personer. Det håller inte längre med maktspelet att hota med att lägga produktionen i andra länder. Att man behöver sänker skatten – för att det blir lönsamt.

En annan paradox är att enligt en EU forskare – har 70% av Sveriges miljonärer erhållit sin välstånd via arv och försäljning av tillgångar och spekulation – och endast 30% har skapad sin förmögenhet via att starta företag. Da är det inte konstig att dessa som har sina tillgångar i juridiska organisationer och stiftelser vill sänker skatten på kapitalet.

Sverige har idag – inte någon arvskatt, fastighetsskatt, vinstskatten är låg, – så skatten på kapital och förmögenhet är bland det lägsta i Europa – men skatten på arbete är bland det högsta. Bra jobbat av alla juridiska personer. Det rika blir rikare via utdelning och alla andra måste kämpa om överlevnad.

OBS jag är konservativ inte vänster – men har insett att vi är på fel väg, dags att säger stopp – särskild när man i EU ser exakt samma trend eller haft den sedan länge.

Läs Molander och tänk till

Texten är framtagen med hjälp av AI med innehållet granskades av Heinz Glöckler – källor: Per Molanders bok, Expressen, DN och tillgängliga källor på Internet




När ledarskap blir en belastning för en stor organisation och kommun– en personlig berättelse från mint Tid i Norrtälje.

Arbetsliv Organisation Ledarskap, Uncategorised Posted on ons, maj 14, 2025 11:13

Jag kom till en organisation inom den kommunala sektorn – Norrtälje kommun – och möttes av en inspirerande kommundirektör. Hen hade lyckats samla ett starkt team av förvaltningschefer med hög ambition, gott ledarskap och tydligt fokus på medborgarnytta. Kommunikation och samspel med politiken fungerade utmärkt, och utvecklingen gick snabbt framåt på många områden. Det handlade om konstruktivt arbete som verkligen var förankrat.

Men sedan kom valet – och med det en ny politisk majoritet. Deras första drag? Att byta ut kommundirektören. Anledningen? Hen hade arbetat för länge under borgerligt styre. Här började olyckan, och visar på en oförmågan även från den politiska sidan – när särintressen styr och inte medborgarnyttan.

Man ville ha en ”stark” kommundirektör med erfarenhet från S-ledda kommuner. Rekryteringsfirman levererade snabbt – trots att kandidaten redan hade ett tvivelaktigt rykte från tidigare uppdrag i bland annat Södertälje och Sigtuna. Trots medieuppmärksamhet kring misslyckanden där, anställdes personen.

Och det blev precis så illa som många befarade.

Vi fick en auktoritär ledare, nästan autokratisk i sitt sätt att styra:

  • Tog alla beslut själv.
  • Krävde lydnad.
  • Kommunikation gick enbart via kommunikationschefen.
  • Fakta och empiri spelade ingen roll – allt skulle anpassas efter ”hennes sätt att arbeta”.
  • Den styrande Politiken tittade på och reagerade inte – svag politisk ledning som lämnade walkover

Efter bara några månader lämnade många av de mest kompetenta Förvaltningscheferna sina poster. Ett riktigt kompetens tapp – och många andra satt tysta och rädda.

För att ytterligare kontrollera organisationen anlitade kommundirektören utvecklings konsulter som ”intervjuade” chefer och medarbetare. Men syftet var egentligen inte att identifiera utmaningar, utan att hitta ”motståndsfickor”, dessa hade anlitats tidigare både i Södertälje och Sigtuna.

En särskilt framgångsrik förvaltningschef, som var både omtyckt av personalen och respekterad av politiken, blev snart ett tydlig mål. Samarbetet mellan hen och politiken sågs som ett hot. Konsulten fick i uppdrag att ta fram ett nytt skolutvecklings program – ett dokument som i själva verket var en klipp-och-klistra-produkt från Södertälje och Sigtuna. Den passade inte alls Norrtäljes behov, men den styrande politiken tog gärna emot detta – det visade ju handlingskraft……………………

När förvaltningschef och dess förvaltning påpekade detta för politiken – fick det konsekvenser. Det togs ju som opposition – Hen har varit tvungen att säger upp sig. I denna dialogen valde att stå bakom förvaltningschefen helt öppet – det handlar ju om fakta och värdegrund , men stannade kvar. Det ta kostade senare – jag hamnade på en osynlig men tydlig ”svart lista”.

En tillförordnad extern chef kom in och gav oss goda vitsord: förvaltningen var välskött, effektiv och kompetent. Det gav en viss tillfredställande och lugn att arbetar vidare.

Men den känslan blev kortvarig. Nästa förvaltningschef började sin presentation med orden:
”Nu är en ny sheriff i stan.” Även denna person hade en omtalad reputation med stora lednings brister i Västerås kommun. ( det finns ju google). Detta uppmärksammades även av Lokal tidningen.

”Hur svart kan det vara med utbildningen – det som att slussa väskor på Arlanda till rätt flight. Slussa igenom barn och ungdomar till målet…….” .principställningstagande.

Ingen överlämning från föregångaren. Till och med tf. chefen blev förvånad. Med sig hade hon tre egna konsulter från tidigare arbetsplatser – alla placerades i ledningsgruppen. Agendan var redan bestämd för dessa – hitta ”anledningar” att tar bort eventuell opposition.

Den nya chefen visade sig vara en kopia av kommundirektören. Nu skulle svarta listan ”bearbetas”, med alla medel. Tidigare öppna dialoger försvann. Det blev enpersonsstyre.

Den politiska ledningen var svag och lutade sig helt mot kommundirektören och hennes ”adepter”. Ingen sa emot. Jag visste att jag var utsatt – men mina resultat talade sitt tydliga språk: stark ekonomi, högsta medarbetarindex, goda utfall. Det gav mig en särskild respekt – bland både medarbetare och politiker (även från oppositionen).

Men till slut kom det oschyssta spelet och lögner, jag lämnade mitt uppdrag efter ett påhittad lögn som överbevisades i en opartisk utredning till min fördel. Men som sagt lusten gick ur………..

Efter nästa val, då politiken till sist tog ansvar vår båda borta. Till min tröst kan jag ju nämna att alla chefer som jag anställda är flera kvar och levererar på topp och har ledande befattningar. Det gäller att rekryterar rätt som är inte lätt.


Slutord

Den här berättelsen är inte unik – men den är sann. Ledarskap handlar inte bara om struktur och kontroll. Det handlar om människor, relationer och tillit. När dessa glöms bort i jakten på makt och lojalitet, då blir resultatet lidande. För alla



Alla mina chefer under mitt arbetsliv – summering av egenskaper och förmågor

Arbetsliv Organisation Ledarskap, Arbetsmarknadspolitik, Uncategorised, Utbildningspolitik Posted on lör, maj 10, 2025 19:19

Idag krävs det mer än någonsin av ledare och chefer för att lyfta sina avdelningar och organisationer framåt.

Jag har själv försökt sätta etiketter på några av mina tidigare chefer – de som ansvarade för mig och de avdelningar jag arbetade i. Det jag kommit fram till är att en i mina ögon bra ledare inte bara tänker bättre – de tänker annorlunda, beroende på vilken utmaning de står inför. Men detta betyder inte att även det som inte uppfyller mina preferenser är inte bra ledare.

För att lösa rätt problem – och göra det på oväntade och effektfulla sätt – behöver man behärska fyra olika typer av tänkande utifrån mitt perspektiv som även finns beskriven i olika artiklar och där särskild mina favorit Källa: anpassad från “The 4 Types of Thinking Leaders Need to Practice—and Teach,” av Heidi Grant och Shawn McCann, Harvard Business Review, 2025.


Expert-tänkande

När snabbhet och precision är avgörande. Används när erfarenhet ger tydliga svar.
Det kräver detaljerad kunskap inom relevanta sakområden. av ledaren Det räcker inte med att ta till sig andras åsikter – man måste själv vara insatt i ämnet och kunna förstå arbetets praktiska verklighet. Där gäller också att förstår medarbetarnas arbetsmiljö, arbetsprocesser och samt omfattning av arbete. Det betyder inte att kunna allt utan har förmåga att ser detaljer för att förstår helheten


Kritiskt tänkande

När enkla svar inte räcker. Pausa. Fråga. Omformulera.
Chefen Använder detta tänkande för att utmana invanda antaganden och undvika att lösa fel problem. Det förutsätter att man är villig att ta till sig ny kunskap, utveckla sin kompetens och ha modet att omvärdera även sina egna favoritidéer – ibland måste man ”kill your darlings”. Den så kallade ”dumhetsparadoxen”, som jag tidigare skrivit om, är raka motsatsen till kritiskt tänkande. Men det kan ju vara till fördel för den enskilde medarbetaren när chefen köper i stort sätt allt utan att tar till sig väsentligheterna – Att man gör något som är synlig är viktigare än kvalitet i utförande.


Strategiskt tänkande

När insatserna är höga och framtiden osäker.
Används för att föreställa sig möjligheter bortom status quo. Det förutsätter att man har bred allmänbildning och ett intresse för samhällsfrågor – både nationellt och internationellt. Att förstå omvärlden och kunna göra analyser av långsiktiga konsekvenser är avgörande. Ett tydligt exempel är AI-utvecklingen – den går snabbt och väntar inte på någon. De som inte har digital mognad riskerar att bli frånåkta idag. Det kan inte vara att man har samma övergripande mål som för tio år sedan – men inte har lyckats. Något av det viktigaste egenskaper som behövs idag – att har förmåga att ser vad som händer utifrån en lång perspektiv


Systemtänkande

När allt hänger ihop. Ta ett steg tillbaka. Kartlägg systemet – förstår – Varför är det på detta viset.
Systemtänkande handlar om att förstå helheten, inte bara dess delar. Ett exempel är det svenska utbildningssystemet – med sina många möjligheter, men också utmaningar. För att kunna dra nytta av systemets fördelar och undanröja hinder, krävs förståelse för helheten. Tyvärr tenderar många att fastna i enskilda frågor och skjuta ansvaret vidare, trots att lösningen ofta ligger i det egna agerandet. Att vagar ifrågasätta sina egna system och kultur tänk är viktig.


Resultats tänkande

Egentligen en huvudförutsättning för en chef – det kan båda handlar om ekonomiska resultat eller uppställda Resultat från företaget, organisationer eller medlemmar. För det första bör hen vara influerad av resterande det andra 4 områden för att formar relevanta mål – som ger ekonomiska bra resultat eller nytta för organisationen. Utifrån systemtänkande bör man även ser vilka hinder eller utmaningar som finns på vägen och aktiv arbetar med att undanröja dessa. Att vara aktiv och ser möjligheter samtidig har förmågan mot ekonomistyrning. Det är en självklarhet i privata företag med bör särskild beaktas när man hanterar skattebetalarnas eller medlemmarnas pengar. Har sett alltför många gånger att man inte rör heliga ko – trots att det inte har gett effekt på många år.

Olika Ledarstilar för att kunna föra fram organisationer utifrån ovanstående perspektiv

Det här är inte bara modeord. Det är verkliga verktyg för att möta olika typer av ledarskaps utmaningar.

Detta hänger direkt ihop med vår nyligen utvecklade Big 5 of Strategy© – en kompetensram som täcker de fem kärnkompetenser ledare behöver för att överleva och blomstra i en värld i ständig förändring.

Dessa kompetenser handlar inte bara om tänkande, utan även om genomförande och anpassningsförmåga. Och de är inte enbart för ledare – de gäller alla inom en organisation.


Olika ledarstilar som jag har mött och dess – fördelar och nackdelar

LedarstilFördelarNackdelar
Auktoritär (Autokratisk)Snabba beslut, tydlig styrning fokuserad behöver ett tydlig uppdrag från ovan – Det bara en som bestämmer som är sprakrörLåg motivation, brist på delaktighet och kreativitet, Resultat räknas, Allt fokus ligger på chefen och ledaren – typisk hierarkisk organisation. Toppstyrd.
Ingen annan kan föra tal och företräda organisationen.
Demokratisk (Deltagande)Högt engagemang, bättre samarbete, ansvarskänsla, hos medarbetarna. Men kräver att ledaren styr och är insatt och har ett kunskapsövertagTidskrävande beslutsprocess, risk för otydlighet vid oenighet, alla gör lite som man vill – fria tolkningar. Många åsikter ska tas hänsyn till – särskild när ledaren inte har tillräcklig med ämneskompetens
Låt-gå (Laissez-faire)Frihet, utrymme för kreativitet och självständighet. Det bra för den enskilde ,men ledaren bör kunna ger konstruktiv feedback och ledning.Otydlighet, risk för låg effektivitet om gruppen saknar struktur. Alla gör lite hur dom vill särskild när man inte har tydliga arbetsuppgifter och samarbets – kommunikationsprocessers. Har svart att hantera ekonomin särskild inom offentliga sektor och medlemsorganisationer.
TransformativInspirerar, motiverar, driver utveckling och innovation. Ser tydlig vad som behövs och driver framåt och har en bild av framtidenKräver starkt förtroende, kan bli för visionärt och tappa detaljer. Kulturen på arbetsplatsen kan vara ett hinder för utveckling och nytänkande

OBS nedanstående ”analys” är helt personligt och speglar endast mina egna åsikter och utifrån ovanstående perspektiv i #tänkande”- läs även ett blogginlägg. Man ska inte glömmer att varje ledare verkade under den förutsättningar som fanns i organisationer som den verkar, och har kanske har andra fördelar som just passar denna organisation. Man leda ju allt från under 5 till 200 medarbetare. Är även en stor fan att ledare ska bytas ut senast efter 5 till 7 år – helst till andra arbetsuppgifter eller tjänster inom organisationer eller ledaren har insikt att söker sig vidare för att själva erhålla nya utmaningar.

För att ni ska erhålla ett förståelse hur jag tänker och vad som är mina åsikter och preferenser när vad jag uppskatta hos olika ledare rekommenderar jag att ni läsa tidigare blogginlägg från mig.

Är jag för ifrågasättande, tråkig, resultat fokuserad eller helt enkelt besvärlig ? – Creative-Cuisine
Efter har läst Dumhetsparadoxen av Mats Alvesson och Andre Spicer – Creative-Cuisine

OBS: Det är svårt att beskriva och sätta poäng på ledare – alla har sina personliga egenskaper och preferenser som inte syns här men som är viktiga. Därför har jag valt att fokusera enbart på det som jag ovan kallat för ”olika tänkande”, vilket har varit särskilt betydelsefullt för mig personligen.
Självklart har alla varit trevliga personer – annars hade man nog inte stannat kvar.
Sammanfattningen av de olika beskrivna sätten att tänka har sedan lett fram till ledarpoängen. Dessa poäng är inte personliga, utan speglar hur man tillämpar de olika parametrarna.

Om ni ser, finns det favoriter. De flesta av dessa personer har – trots sin ”kändisskap” och status – alltid hållit en låg profil. I dagens värld är det inte lätt. Dessa personer skulle aldrig visa upp sin förträfflighet eller skryta på sociala medier, eller sprida policy propaganda enbart för synlighetens skull. Dessa ledare levererade faktiskt – för sina organisationer och företag. KUNSKAP OCH KOMPETENS GER RESULTAT.


Gastronomin

#Eckart Witzigmann, alla vet en förebild för hela världen och en av världens fyra århundradets kockar, och min mentor, tillsammans med #Paul Haeberlin och sin son Marc Haeberlin som tillsammans med sin familj driver Auberge dÌll som en världens främsta kulinariska destinationer.
De var framgångsrika ledare med strategier som ständigt lyfte sina organisationer och medarbetare – utan att använda en hierarkisk ledarskapsstil.
Ödmjuka personer som verkligen såg till att man utvecklades – både yrkesmässigt och som människa. De har präglat mig mycket som person.


Offentlig sektor – Organisationer

#Birgitta Ullmander, prefekt på Restauranghögskolan.
Hon gav ett tydligt uppdrag – skapandet av utbildningen Kulinarisk kock och måltidskreatör – där jag fick ett klart och tydligt mandat. Jag kunde vara kreativ, men fick under hela processen mycket kompetent feedback och vägledning för att lyckas.
Hon undanröjde även befintliga hinder, både strukturella och kulturella, vilket lade grunden till utbildningens framgång.
Hon visade tillit och gav mig förståelse för den akademiska världen som hantverkare. Det gav mig – som katten bland hermelinerna – mersmak att själv skaffa en akademisk examen och ett akademiskt förhållningssätt. Att utbildningen blev en sucée och låg i framkant i tänkande på alla sätt – är ju självklart.


#Åse Modin, förvaltningschef i Norrtälje kommun.
Inom ramen för lagar, förordningar och huvudmannens ansvar lärde hon mig att agilt och smidigt röra mig i gränslandet mellan politiska intressen och det som faktiskt sker i skolverksamheten.
Det handlar om att skickligt få alla aktörer att samverka för att skapa det bästa möjliga resultatet.
Åse har alltid stått för sina värderingar och hållit fast vid dem – något jag helhjärtat stöttade.
Tyvärr slutade hon, som så många andra duktiga chefer i Norrtälje, när en svag politisk ledning anställde en ny kommundirektör – en person som tidigare hade kört både Södertälje och Sigtuna i botten. Fakta och ärlighet i dialog med politiker av alla partier räknades plötsligt inte längre. Oliktänkande skulle röjas undan – något jag själv också fick uppleva. Vi fick rätt – sanningen kom fram efter något år.


#Robert Modlitba, som jag arbetade nära med på Myndigheten för yrkeshögskolan.
Han lärde mig att alltid utgå från empiri och fakta. Med en enkel men avgörande fråga:
”Hur vet du detta? Har du belägg eller fakta för ditt påstående?” Vad blir konsekvenserna ? Vem är avsändare av texten och dess underliggande syften ?
Allt kan vara så enkelt.
Robert är en otroligt trygg och ödmjuk person, trots sin långa karriär inom olika regeringsdepartement.
fortfarande Skarp i sinnet, alltid vetgirig, alltid med en vilja att förstå mer.

Min egen ledarskapsprofil över tid

Jag startade mitt första företag redan vid 23 års ålder. Som ung och ganska oerfaren när det gällde struktur, system och långsiktigt ledarskap, byggde jag upp mitt företag eller verksamheten främst på min expertis inom gastronomi. Företaget blev snabbt framgångsrikt och välkänt, men mitt fokus låg inte på resultatstyrning – det var skapandet och kreativiteten som drev mig.

Det fanns då en brist på strategiskt tänkande och systemperspektiv, vilket jag i efterhand ser som en naturlig del av den fas jag befann mig i: ung, glad, framgångsrik – med hela världen framför mig.
Sedan kom finanskrisen i slutet av 1980-talet, och därefter ytterligare en i slutet av 1990-talet. Med bättre samhällspolitisk förståelse och omvärldsanalys hade jag säkert kunnat undvika vissa misstag – men jag lärde mig mycket denna vägen.

Under den perioden upplevde jag mig själv som en transformativ ledare – en som inspirerar och går före, med ett demokratiskt ledarskap och stor empatisk förmåga. Jag värdesatte dialog högt och strävade efter att bygga goda relationer med mina medarbetare. Men det fanns en brist genom att tillit kom förre en tydlig styrning – samt även kunna sätta punkt.
Samtidigt tog jag ofta beslut på egen hand, vilket ibland blev tungt – särskilt när man, som jag, är en empatisk person som har tillit till alla personer. En del beslut fattades p.g.a av tillit som inte blev alltid bra och som gav senare komplikationer ( särskild när det handlar om den närmaste omgivningen /familj i Tyskland)

Min ledarroll sattes verkligen på prov när jag även började leda ett företag i Tyskland, där en mer hierarkisk och auktoritär ledarstil förväntades. Det passade mig inte – och till slut valde jag att avveckla verksamheten. Men rätt externa rådgivning skulle jag nog aldrig tagit mig an denna utmåning.
Det blev en viktig lärdom: Ledarskap fungerar bäst när det är i linje med vem jag är som person.

Genom vidareutbildningar, erfarenhet och möten med olika aktörer – inte minst inom offentlig sektor – utvecklades mitt ledarskap ytterligare.
När jag slutade som ledare 2020 byggde mitt ledarskap på tydligt resultat fokus, strategisk omvärldsanalys, riskbedömningar och faktabaserade beslut – men också på tillit, tydliga krav, strukturer och processer. Något som jag sedan tog med mig i rollen som anställd igen.

Jag trivs med att hjälpa både individer och organisationer att utvecklas och bli skickliga i sitt arbete.
Utifrån mina erfarenheter uttrycker jag mig fritt i rätt sammanhang – och står för mina åsikter. Jag ger alltid konstruktiv kritik med lösningsförslag, något som vissa kan uppleva som ”jobbigt”. Men jag tror att ärlighet är bättre än att subtilt mobba någon bakom ryggen.

Jag har inga problem med att låta andra ta åt sig äran – ibland är det precis den bekräftelsen som behövs för att människor ska växa och ändra perspektiv.
Jag har också glimten i ögat när jag ser hur vissa plötsligt ändrar sin retorik, sina uppfattningar eller sitt förhållningssätt. Så här ser jag på mig själv som ledare fram till 2020 – innan jag blev anställd igen.



Nästa »